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    離職員工的管理建議:離職員工是一種潛在財富

    閱讀 150 0 2019-05-23 10:03 分享到:

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      員工離職了是否意味著就不重要了,只要做好交接工作就可以了?

      不是的,員工離職對企業可能是損失,也可能是財富,就看你如何管理離職員工。


      離職員工是一種潛在財富

      員工離職了,對于企業來說,到底是損失還是財富呢?

      個人認為,離職的員工其實是公司一種潛在的財富。

      不管企業售賣的產品是什么,當一個員工入職時,就已經與公司、產品、人都發生了聯系,這個時候,我們都會稱呼同事為內部顧客,所以很多企業會給員工適當的內部價格,用來經營員工在公司工作的優越感和成就感。

      而當一個員工離開時,就立刻會成為具有榜樣性的顧客群體。

      假設一下,帶著抱怨離開的員工,對企業和產品的忠誠度這個時候是0,所以極有可能會馬上轉投到競爭對手的消費隊伍中去,甚至還會言不由衷地說出一些所謂的“內幕”,而那些聽TA說的人也會感受到:“他曾經在這家公司工作過,的確最了解這些情況,所以一定是真的?!閉庋乃蕩?,就像一顆種子,散播的都是對公司的負面評價。

      如果這位離職員工對企業的認可度很高,他會持續消費,并且發動身邊的人一起來消費。為什么會這樣?他身邊的人會感受到:“他曾經在這家公司工作過,所以更了解這家公司的產品,如果他愿意持續消費,說明產品的品質是很有保證的?!閉庵治扌蔚哪芰?,就可以為公司積累更多忠誠的消費者。

      我們可以來算一筆數,假設一家連鎖型美容企業:

      按少的來算,每個月有60個人離職,一年就是720人,十年就是7,200人。

      按略多的來算,每個月200個人離職,一年就是2,400人,十年就是24,000人。

      更多的就自己算吧。

      根據顧客經營法則,每個人的背后可以被影響的消費者數量,可達到250人。

      7,200*250=1,800,000人

      24,000*250=6,000,000人

      不算不知道,一算嚇一跳。

      而這些離職的人,到底是最后成為了一提起公司就抱怨多多的負面宣導者,還是愿意持續為公司做正面言行的宣導者呢?

      抱怨,只需要一個不滿意就夠了。

      但感恩之心,多數與2個因素息息相關,一是對方在公司學到什么技術足夠TA因此感恩,二是離職時的心理感受決定了TA做出最佳選擇。

      最后,TA是抱怨,還是感恩?企業自己是說了不算的,因為離職的人自己會說、會做。

      無論人在何處,總有其立足之地、謀生之法。

      而一個企業的興衰成敗,產品與市場的對接自然是非常重要的;作為一個平臺,人來人往也很平常,而經營企業的重中之重,應就是人心的連接了。

      每一個離職員工,都有心。人走,茶不要涼,所以,再續一杯溫暖的熱茶吧。


      離職員工管理方法

      企業與離職員工之間不再是雇傭關系,那么管理離職員工的關鍵,就是企業要與離職員工建立“交往”關系。

      第一,建立離職員工人才庫

      以麥肯錫公司為例,公司將員工離職視為畢業離校,離職員工就是遍布各處的校友,建立了一個被稱為“麥肯錫校友錄”的“前雇員關系數據庫”,數據庫包含離職員工的個人基本情況,新的聯系方式以及職業變動等。認為離職咨詢師將會成為其潛在客戶,投巨資用于培育其遍布各行業的畢業生網絡,為公司帶來了巨大的回報。

      第二,建立良好的溝通關系

      以Bain&Co為例,公司使用“校友”來代替“離職員工”的說法,并在1985年創立“校友網絡”?!靶S選本J盞階钚碌男S崖?,被邀請參加公司的各種活動,每年收到兩次關于公司長期發展、專業成就和校友們的個人業績的通訊。公司盡可能地幫助“校友”,為“校友”的成功而高興。

      Google在2011年創立Alumni(校友)網站,邀請所有離職員工、在職員工一起參與,互相贈送禮物并分享生活樂趣。企業的人力資源部與離職員工建立的溝通渠道,保持良好的溝通關系,對離職員工保持開放心態,這會在很大程度上吸引離職員工與公司建立良好聯系。

      第三,分享公司取得的發展與進步

      將一些企業欣欣向榮的最新業務成績、未來發展計劃、專利產品取得的成果,與離職員工分享,或每年定期邀請他們參加企業大型的慶?;疃?,例如周年會、游園會、運動會、年末聚餐等。這種堅持與離職員工終生交往的做法,不僅是企業在社會上的活廣告,也是企業再次吸納離職員工的機會。

      阿里有在職員工3萬人左右,離職員工5萬人左右,從2010年來時,離職阿里員工開始出現各種圈和群,后來索性起名為“前橙會”(橙來源于阿里巴巴的LOGO),在這個圈里,駐扎著多個投資和獵頭機構“挖寶”。

      一次前橙會的聚會上,經緯、軟銀等多個創投機構的投資經理半開玩笑地打趣道:“從阿里系出來的創業者,公司估值要比其他人多20%以上?!閉餼浠?,讓阿里管理層很是意外。

      2014年前后,阿里人力資源部門紛紛啟動了人才回流計劃,邀請在外面單飛的老員工們“回家看看”。阿里成立了專門的機構校友會,邀請到馬云、彭蕾到場為員工們打氣。

      螞蟻金服CEO彭蕾談到了在阿里內部一直比較敏感的離職員工創業問題:“很多阿里人出來創業做的事情和阿里密切相關,有些離開的同事創業,通過走捷徑拿到了本來不該拿到的資源,所以我們之前采取了相對保守的態度,會在一段時間內對離開的同事不再投資,但未來可能會做出改變?!?/span>

      馬云也將離職員工稱為“敵前、敵后的5萬外援”。

      第四,為離職員工打造孵化器

      優秀的員工離職后,往往會選擇創業。谷歌的離職員工中,就有風靡全球的Twitter的創始人、Instagram的創始人。與其等到離職員工的公司做大做強之后,想盡辦法投資占股,不如考慮為想要創業的員工提供條件和機遇。

      2016年4月,受夠了優秀員工離職創業的Google,著手在內部建立創業公司孵化器Area120,允許員工全職研究喜歡的項目。Google團隊成員可以申請加入孵化器,全職工作幾個月,提交具體的商業計劃;之后,他們有機會收到Google的投資意向書,建立一家新公司,Google是投資者。


      離職員工返聘注意事項

      企業可把離職員工納入人才招聘范圍,建立返聘制度。但返聘過程中,要注意以下幾個問題:

      ■要注意薪酬的內部公平,設定適當的起薪點。很多公司反聘的員工再次入職時的收入比在職員工的薪酬高,造成了內部不平衡,因為一個人影響了一大片。企業可按照自身實際情況,確定合適的崗位與薪酬上,體現公平競爭的原則。

      ■重新評估返聘員工的能力與經驗,保證與崗位的匹配性。要根據員工能力現狀給予相應崗位,因為時隔多日,公司的業務或職位已經發生變化,必須弄清員工是否還能繼續勝任原來或者新的崗位,如特殊情況下有必要因人設崗,一定要從對公司當前以及未來發展起積極作用的角度給內部員工一個公開說法。

      ■要與返聘員工進行深度交談,分析其回歸原因,特別是確認其是否真正認同企業的價值觀,并提醒穩定性問題,以免舊習重演。

      ■員工的歷史檔案要保留完整,返聘前先回顧其過去在公司的經歷與貢獻,對價值員工熱烈歡迎,問題員工則慎之又慎。

      ■設立返聘條件,比如限制返聘次數與時間。如規定工作未滿一年的員工辭職后不得返聘;工作一年以上三年以下的員工一年內允許一次返聘;工作三年以上十年以下的員工有一次返聘機會,時間不限;工作十年以上的員工有兩次返聘機會,時間不限;開除辭退的員工一律不得入職。

      ■對于價值員工,可采取“準返聘制度”,即公司允許員工在職業倦怠期用一個月時間出去找工作,如果認為不合適再回來,這跟“停薪留職”有類似之處。

      離職員工其實與在職員工、外部客戶同樣重要,只要公司付出真誠的努力,有相當數量的離職員工都可以變成公司的擁護者、客戶或商業伙伴,繼續為公司創造財富。因此,企業有必要建立“一朝是員工,永遠是朋友”的氛圍。


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    標簽: 離職員工管理

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